L’industria dei computer e dei videogiochi stava cambiando rapidamente. Guardando indietro al passato, Wright ha paragonato il CD-ROM a una meteora che colpisce la Terra—un evento di livello estintivo che annuncia profondi cambiamenti. I titoli su CD-ROM enfatizzavano una multimedialità piena di dati, non i sistemi ricchi di algoritmi che lui amava. I computer stavano diventando più veloci ed economici e i consumatori sviluppavano un gusto per il multimediale, la grafica 3D e internet. Fu come una pioggia di meteoriti, con un ambiente competitivo in continua trasformazione. I giorni in cui un singolo sviluppatore poteva produrre una hit erano finiti. I budget erano aumentati. Lo sviluppo richiedeva ora team di esperti con competenza in diversi settori come programmazione, design, arte, marketing, vendite e altro ancora. Con l’afflusso di concorrenti in un campo già affollato, le probabilità di successo diminuivano e la permanenza del prodotto sugli scaffali si riduceva. I rischi aumentavano.
Per sopravvivere a questi shock, Maxis ha intrapreso una “strategia da studio”. Come una casa editrice o discografica, sarebbe stata tenuta in piedi da un flusso diversificato di prodotti. Ciò richiedeva un continuo afflusso di sempre più investimenti e sempre meno talenti. Maxis sviluppò e pubblicò o ripubblicò una serie sconcertante di titoli come Print Artist (1993), Full Tilt! Pinball (1995) e SimGolf (1996)—e strinse collaborazioni o acquisì aziende la cui rilevanza per il proprio core business, qualunque esso fosse, rimaneva poco chiara. Poole, diventato direttore generale alla fine del 1993 e poi presidente e membro del consiglio di amministrazione, è stato visto da molti come la forza trainante di questo approccio shovelware. «Non aveva vergogna», afferma Braun (che restò CEO).
Come consigliato da Warburg Pincus, Maxis puntò sul mercato dell’istruzione. Per soddisfare l’interesse degli insegnanti, sviluppò delle guide e si avvalse dell’aiuto di Doreen Nelson. Secondo il New York Times, Maxis era diversa dagli altri studi che sviluppavano software educativo. «Si occupa di princìpi», ha dichiarato Nelson al Times. Nonostante fossero esperienze basate sullo schermo—niente a che vedere col suo metodo di impersonificazione di vari ruoli—i titoli Maxis, secondo lei, promuovevano il ragionamento astratto e il pensiero critico. Maxis sponsorizzò il concorso di progettazione Future Cities e nel 1993 i vincitori incontrarono il presidente Clinton alla Casa Bianca e gli presentarono un modello della città vincitrice. SimAnt e SimCity 2000 furono esposti nei musei. Per Braun, il gioco era guidato dalla curiosità e dall’apprendimento in un ambiente sicuro; i titoli Maxis offrivano “apprendimento attraverso il fare” e “studi interdisciplinari”. Ma a metà degli anni Novanta, Maxis cambiò rotta e Claire Curtin, che era stata assunta da Brøderbund nel 1992 per adattare SimCity, SimEarth e SimAnt al mercato dell’istruzione, fu spostata su progetti rivolti ai bambini come SimTown.
Il percorso educativo portò Maxis ad approfondire i legami col mondo accademico, ma questi flirt, pur alimentando la curiosità di Wright e influenzando il suo lavoro, non portarono mai direttamente a nuovi prodotti. Le relazioni accademiche tendevano al teorico, quando studiosi, critici e politici cominciarono a esaminare i titoli Maxis (dopo l’uscita di SimCity 2000), e al pratico, come quando gli informatici cominciarono a occuparsi di giochi per computer come oggetti di indagine seria—il tutto sfruttando il prestigio e la complessità sempre maggiori dei videogiochi (e del loro mercato). Di conseguenza, Wright sviluppò relazioni con accademici della SFI, di Stanford, della Northwestern e di altri paesi.
Maxis cercò di essere molte cose per molte persone. Ma cosa era? Qual era il suo obiettivo? Galoppavano in avanti, ma si muovevano a tentoni. In preda a una crisi d’identità, Maxis incespicava in un settore sempre più turbolento. Doveva focalizzarsi, ma come, e su che cosa? Nel gennaio 1994, poco prima del lancio di SimHealth, Maxis Business Solutions venne scorporata e trasformata in una società indipendente. «Passavamo più tempo a negoziare accordi con quei clienti che a sviluppare software», disse Wright. Nonostante l’abilità di Janeway nel reclutare clienti, le simulazioni aziendali non erano chiaramente una strategia praticabile e il comitato consultivo scientifico fu sciolto. Secondo Braun, quando Maxis abbandonò quella linea di lavoro, Janeway sembrò perdere interesse per Maxis e il suo socio, Kressel, si impegnò maggiormente. Sebbene Janeway, che aveva sostenuto l’attività di simulazione aziendale, fosse impegnato in altri investimenti in software più promettenti, Maxis, che in seguito si sarebbe rivelato l’unico in tecnologia di consumo, continuò comunque a ricevere la grande attenzione per cui Warburg Pincus era nota. Come un orologio, qualcuno dello staff di Janeway telefonava ogni giorno al direttore finanziario di Maxis, Fred Gerson. Gerson, a sua volta, sollecitava Wright per ottenere nuovi prodotti.
Che fine aveva fatto il progetto Dollhouse di Wright, il suo sogno di una casa delle bambole simulata? Le sue statistiche, per chi teneva il conto, continuavano a scendere. Le vendite di SimEarth erano peggiori di quelle di SimCity, e SimAnt andava ancora peggio. Sebbene SimCity 2000 fosse sulla buona strada per superare il gioco originale, si trattava di un sequel, non di un nuovo concetto. Il suo successo sembrava essere un caso isolato. I progetti erano costosi e un nuovo titolo di Wright, vista la tendenza, probabilmente sarebbe andato peggio di SimAnt o persino di SimLife. Il dubbio e l’ostilità verso Dollhouse erano diffusi, dal personale di base al consiglio di amministrazione. Nel 1993, il marketing fece un focus test sul concetto con ragazzi adolescenti e scoprì che lo odiavano, il che non aiutava le cose. Braun descrive lo scetticismo: «Una casa delle bambole? È per le bambine». E le bambine, ovviamente, non comprano giochi per computer.
Alcuni trovarono l’idea di Wright così assurda che la attribuirono alla sua meritata reputazione di burlone, come la sua imitazione di Elvis “Willvis” o il jukebox Magic 8 Ball che aveva realizzato e che rispondeva a qualsiasi domanda sotto forma di un’immagine di Elvis. Anche Wright nutriva dubbi sul fatto che «una casa di bambole per adulti potrebbe non essere molto vendibile». Forse lo era SimCity. O forse, solo forse, SimEarth e SimAnt erano, come Raid, City Planner e Probot, solo tappe di un difficile viaggio creativo pluriennale. Anche se SimAnt è stato un fallimento commerciale, chi dice che il fallimento è un male? Il fallimento può essere divertente; è così che impariamo. In SimAnt, Wright aveva intravisto un solido concetto di simulazione del comportamento umano.
La libertà creativa che SimCity aveva reso possibile, e che aveva consentito la realizzazione di SimEarth e SimAnt, si stava esaurendo. Con l’avvicinarsi della quotazione in borsa, la propensione al rischio di Maxis si ridusse. Secondo Joe Scirica, vicepresidente del settore product development di Maxis, Wright non fu in grado di articolare un vero product plan per Dollhouse, il che ostacolò gli sforzi per ottenere un budget significativo. Con i venture capitalist a bordo, l’IPO all’orizzonte e l’aumento dei costi di sviluppo, il periodo di libertà di SimEarth era finito.
L’ispirazione di Wright sembrava divergere dalle esigenze commerciali di Maxis. O forse Maxis non aveva la pazienza di continuare a seguirlo e stava sprecando le sue energie. È difficile dirlo. Il tessuto di SimCity, in ogni caso, cominciava a sfilacciarsi. I dipendenti parlavano apertamente del “problema Will”. Ma forse il problema era che nessuno credeva più in lui. Nonostante la diffusa opposizione, nel 1995 Wright riuscì ad assicurarsi un giovane programmatore di Maxis, Jamie Doornbos, per il progetto Dollhouse. Doornbos intuì che il personale ridotto al minimo poteva essere un cinico stratagemma per affrontare il “problema Will”, distogliendo l’attenzione di Wright da questioni ritenute più importanti per la sopravvivenza di Maxis, piuttosto che un serio investimento in quell’idea. Comunque sia, con l’aiuto di Doornbos, il progetto fece importanti passi avanti.
Spinto dal focus test, Wright iniziò a chiamare la Dollhouse con altri nomi, come “Tactical Domestic Simulator” o “TDS ” e “Project X”. (Wright aveva anche un Progetto Y, che divenne SimCopter, e un Progetto Z, un gioco abbandonato sull’Hindenburg.) I nomi alternativi non servivano solo a proteggere Dollhouse dalla riprovazione; erano tentativi sinceri di “orientare le persone verso la giusta prospettiva”, dice Wright. Il Progetto X, spiegò, sarebbe stato qualcosa di simile a: Groundhog Day, una commedia del 1993 in cui il personaggio di Bill Murray rivive lo stesso giorno; Little Computer People, un titolo del 1985 anticonformista e irriverente, frutto della “ricerca antropologica” di Activision, che metteva in contatto i giocatori con le piccole persone che abitavano i computer attraverso una “casa su disco”; e, più tardi, il Tamagotchi (1996), un animaletto digitale portachiavi dietro la cui semplicità si celava un potente fascino emotivo.
La creatività dei giocatori sarebbe stata centrale. Nel 1994, Wright spiegò che Project X avrebbe avuto una «forte componente di simulazione» pur rimanendo «focalizzato sull’idea del giocatore come designer». Wright pensava alle case delle bambole e ai trenini, «mezzi attraverso i quali le persone possono esercitare il loro talento progettuale». In quanto hobby, essi invitano a interessi e stili di gioco diversi. La vivace scena del modding che si è sviluppata rapidamente intorno a Doom (1993), che incoraggiava le modifiche dei giocatori, ne testimonia le possibilità. Ma Wright voleva andare oltre e dare ai giocatori strumenti di progettazione sofisticati. Si immerse nella teoria del design e studiò la grammatica architettonica completa di A Pattern Language.
Doornbos non era sicuro che il Progetto X sarebbe stato divertente, ma amava lavorare per Wright. Ogni due settimane circa Wright faceva la sua apparizione, a volte brandendo floppy disk con i suoi prototipi. Questi includevano la versione precedente con le marionette e un programma che generava edifici voxel con algoritmi genetici. Doornbos era sempre entusiasta di vedere Wright, una benevola figura paterna, e di mostrargli le sue ultime demo. Lavorando insieme, crearono il cuore e l’anima di quello che sarebbe diventato The Sims.
Excerpted from “Building SimCity: How to Put the World in a Machine” by Chaim Gingold. Reprinted with permission from The MIT Press. Copyright 2024.
